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淺析:如何打造一支阿里鐵軍式的銷售冠軍團隊?
發布時間:2019年07月08日 15:17:51

(網經社訊)很多企業CEO找我的第一句話,就是他們想要打造自己的銷售鐵軍團隊。聊到戰術執行層面,我每次一定會問他們一句話:

你是真的“想”還是真的“一定要”?

大部分CEO都說他們“一定要”,所以,他們的企業成為了商業戰場上的最頭部企業。

企業想要做大、做強、做久,如果銷售團隊沒有戰斗力,談何凝聚力和文化滲透力,更別亂談什么戰略了。

戰略需要戰術層層落地,就像農夫都知道選好種、施好肥、澆好水、噴好農藥,才能夠開好花、結好果。

銷售鐵軍的打造和培養,既是一種體系、又是一種文化;既需要一套方法,更需一種決心。只要掌握了阿里巴巴式的中供鐵軍打造體系,即使不能成為第二個阿里巴巴,也足以幫助很多企業建立高效的銷售團隊,提升銷售業績。

我們從銷售管理者必備的體系化管理手段入手,教你打造一支阿里式銷售鐵軍團隊。




日常過程管理要做的三件事

“早啟動、晚分享、中間抓陪訪”這套系統化的日常過程管理始自阿里鐵軍,被很多企業借鑒,也形成了各種各樣不同的版本。

我的這套“早啟動、晚分享、中間抓陪訪”是基于阿里鐵軍的管理核心,并在此基礎上,結合自己多年實戰經驗迭代升級的新版本,不僅把我自己訓練成了阿里鐵軍全國銷售冠軍,也帶出了全國銷售冠軍團隊。

  • 第一,早啟動

管理者做“早啟動”的目的是要明確團隊中每個人的每一個目標:要做哪些事情、達成哪些結果。

比如說:明確sales今天要出門拜訪幾家客戶,幾點約了哪個老板,是第一KP還是第二KP,期望達到什么樣的結果:是B/C類客戶往前推進,還是A類客戶簽單拿下;今天3家有效新增客戶分別是誰…….“早啟動”明確目標的顆粒度要做到足夠精細。

除此之外,“早啟動”的另一個目的是讓員工自己“揪頭發”“照鏡子”,通過匯報每日奮斗目標的差距產生對比:為什么別人的拜訪量、簽單量是自己的兩倍、自己在哪些環節要提升。這也能對員工產生一定的激勵作用。

能實現以上兩大目的,就是一次成功的“早啟動”。

  • 第二,晚分享

就“晚分享”而言,實施的戰略是“扶貧拔尖”,以“吐槽”和“分享”為主。

為什么要吐槽?銷售是一個日復一日面對拒絕的工作,sales每天可能都被無數次的拒絕,產生了很多郁悶、沮喪、抱怨的情緒。開晚會就是為了營造一個空間和環境讓sales的負面情緒得以發泄,而不是讓其累積。

就“晚分享”這一點,阿里中供鐵軍做得足夠成功。在最開始賣“中供”產品之初,很多sales三個月都賣不出去一單,苦悶、沮喪、被拒絕成了家常便飯。

而“晚分享”開得成功之處就在于sales從被拒絕的第一天開始,管理者就沒有讓他們的負能量堆積,每一天都幫助他們疏導、排解垃圾,幫助他們煉就了強大內心。

所以sales即便每天被客戶拒絕,也能堅持三個月,這就是“扶貧”。

“扶貧”完之后,“晚分享”要做的“拔尖”工作是讓表現突出的sales分享成功簽單的經驗、復盤成功案例,讓團隊其他人能從中有所收獲。

其實這個sales也很愿意分享自己是怎么和客戶有效溝通、怎么簽單的,其他sales通過別人的分享吸取經驗教訓的同時,還能回顧自己身上有哪些地方做得不到位。

這樣自己在實踐的過程中能借鑒別人的成功做法,避免走更多的彎路,這就是“晚分享”的功勞。

  • 第三,中間抓陪訪

管理者“中間抓陪訪”是要做輔導的。

阿里巴巴有一句16字輔導方針:“你說我看,你做我聽;我說你看,我說你聽”。這聽上去很好理解,但這句話的真諦并非人人都透徹。

關于陪訪,需要明確兩大問題:抓陪訪的目的是僅僅為了幫助sales簽下單子?還是為了解決sales在簽單過程中遇到的問題,幫助他獲得成長?

在抓陪訪的過程中,管理者極易陷入一個管理誤區:把自己當成了簽單工具,不顧團隊成員成長。

需要明確一點:陪訪的目的,是為了幫助隊員獲得能力層面的提升,是為了解決sales在簽單過程中遇到的問題,幫助他跨過阻礙,教給他簽單方法,而不僅僅是幫助他拿下一個客戶。

管理者要把自己當成一名教練,對團隊的成長負責,要通過別人拿結果。



有效新客戶開發的管理

什么樣的拜訪制度最出業績結果?

我獨創的這套“1 A 2B/C 3有效新增”客戶拜訪和跟進制度不僅保障了團隊高效簽單效率,也成為了團隊高業績的基礎。

為什么sales每天必須新增有效客戶?

這里提到一個概念是:有效新客戶,不僅是新客戶,而且還是有效的。

sales普遍遇到的問題是把大量的時間花在過去拜訪的客戶身上,他可以八次、十次、五次簽下一個客戶,也可以一次、兩次、三次簽下客戶。這就是簽單效率高低之分。

對于管理者而言,要通過管理的手段提速簽單的效率,幫助sales做到一到三次簽單,而不是八到十次。

所以要實現這個目的,管理者唯一能做的是什么?就是讓團隊的sales每天花80%的時間在有效的新客戶身上,而不是在過去拜訪過的客戶身上。

跟進了很多次的客戶能簽單的早就簽單了,即便是跟進了十次最后簽下了這單,sales的工作效率也極其低下。

過去的管理經驗告訴我,95%的sales都在老客戶身上放置太多的時間和精力,老客戶一旦簽不下來,又不主動開發新客戶,他的業績一定不會高到哪兒去。

所以,有效新客戶是sales的生死線,也是銷售管理者在日常過程管理中必須要抓的數據之一。



持續打造銷售標桿

阿里鐵軍做得“正確的事”是持續打造銷售標桿,所有的管理手段、激勵制度、“金銀銅牌”提成制度都是為打造銷售標桿而設定的。

馬云獎勵公司股票期權,阿里巴巴前COO關明生為“百萬俱樂部”成員寫打油詩單個勉勵,全國大區銷售排行榜激勵,區域銷售標桿晚會、周會、月會分享,銷售主管16字有效陪訪協助拿結果……一系列的管理動作就是為了成就銷售標桿!

我們來看看銷售標桿做出了什么樣的業績,通過數據對比就能看出這個戰略的成功之處。

阿里鐵軍有大戰月,基本上每年的年底是業績沖刺的最高峰,能否沖刺top sales就看12月份。

在2001年,阿里鐵軍銷售標桿12月份的業績是11萬,到2002年是83萬,2003年是130萬,而到了2017年,銷售標桿一個月能做1400萬。同樣是賣阿里中供產品,從11萬到1400萬,銷售標桿的業績拔高了120多倍。

而普通sales的業績還停留在2001年的水平,一個月一兩單,甚至鴨蛋。

從銷售層面上來看,普通sales和銷售標桿之間有上千萬倍的業績差距,這個數據是難以想象的。

這就是阿里鐵軍的戰略打法,持續打造銷售標桿。除了阿里鐵軍之外,目前在中國幾乎沒有第二家企業有如此之大的業績差距。

如果沒有銷售標桿,可能造成企業業績增長滯緩很多年,甚至落后于競爭對手??梢赃@么說,銷售標桿在一定程度上造就了阿里巴巴今天的成績。(來源:36氪 編選:網經社-電子商務研究中心)

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